De la promesa ética a la cosmética organizacional
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Hace algunos años, mientras cursaba el Magíster en Biología Cultural, escuché a Humberto Maturana decir:
- “Cuando tenemos que hablar del respeto… es cuando el respeto ya no está”.
Hizo una pausa y agregó:
- “Lo mismo ocurre en las organizaciones con el tema de la honestidad”.
Ahí quedaron las frases, entre tantos registros casi taquigráficos de muchas de sus reflexiones. Esa frase volvió a aparecer tiempo después, mientras facilitaba un taller de definición de valores corporativos.
Los participantes conversaban acerca de si “integridad” sonaba mejor que “transparencia”. Yo los escuchaba y me preguntaba si el deseo de incorporar cualquiera de esos valores nacía, precisamente, de su ausencia.
La pregunta quedó dando vueltas: ¿declaramos los valores que tenemos o aquellos que nos faltan?
La respuesta podría ser: ambos. Una organización puede necesitar nombrar aquello que ha caracterizado su historia y también aquello que desea incorporar para construir una convivencia diferente. Pero esa respuesta abre un asunto bastante más complejo: definir valores obliga a reconocer desde dónde estamos hablando, qué queremos conservar y qué necesitamos transformar.
En el fondo, declarar valores es formular una promesa ética: un compromiso público a sostener ciertas conductas, incluso cuando hacerlo resulte incómodo o costoso.
Elegir también es descartar
Toda definición de valores es un ejercicio de priorización y descarte. Al seleccionar algunos, la organización les está dando una relevancia especial frente a muchos otros que también podrían parecer deseables. El criterio utilizado para escogerlos importa tanto como las palabras finalmente elegidas: no es lo mismo elegir valores para consolidar lo que la organización ya es, que elegirlos para transformarla en lo que todavía no es.
La temporalidad de esa definición también es clave. Una empresa que comienza su camino formula valores como una declaración de principios y una orientación para sus decisiones y comportamientos futuros. Una organización con varias décadas de existencia ya posee una cultura, aunque jamás la haya escrito en un muro. En ella existen maneras habituales de ejercer la autoridad, resolver conflictos y reconocer logros. La tarea consiste entonces en reconocer los valores que ya viven en esas prácticas y decidir cuáles necesitan ser incorporados.
En ambos casos conviene partir por una pregunta anterior:
¿Qué tipo de convivencia queremos construir?
Los valores funcionan como medios para orientar comportamientos, establecer bordes y ofrecer criterios frente a situaciones en las que podríamos actuar de maneras distintas. Una organización que prioriza la eficiencia, la excelencia, la competencia, la superación y la calidad probablemente construirá una convivencia diferente de otra que privilegia el respeto, la cordialidad, la integridad, la equidad y la confianza.
Ninguna lista es inocente. Cada elección favorece ciertas conductas, legitima determinadas decisiones y entrega señales acerca de aquello que la organización considera valioso.
Después de un proceso de definición, finalizar con cinco o seis valores se parece a recibir cinco o seis hijos recién nacidos. Hay alegría, expectativas y hasta una cierta solemnidad en la presentación. Pero el verdadero trabajo recién comienza.
¿Qué vamos a hacer para que crezcan sanos y robustos?
Los valores también pueden malcriarse
Los hijos crecen y algunos pueden convertirse en adolescentes malcriados. Algo parecido ocurre con los valores organizacionales. Un valor se malcría cuando recibe todo tipo de permisos y concesiones, cuando es premiado sin medida y comienza a comportarse como si fuera el único importante. Poco a poco desplaza a otros valores que también deberían orientar la convivencia.
Ahí aparece un aspecto central de esta anatomía: los valores son interdependientes.
Cada uno necesita relacionarse con los demás, equilibrarse con ellos y aceptar sus límites. Cuando uno adquiere una posición dominante, el sistema completo comienza a deformarse.
Pensemos en la efectividad. Queremos equipos efectivos, líderes efectivos y organizaciones capaces de alcanzar sus objetivos. El problema aparece cuando cada resultado es premiado sin preguntar demasiado por los medios utilizados para conseguirlo. Primero se reconoce a quien alcanza la meta bajo presión. Después, deja de importar cómo lo hizo o a quiénes pasó a llevar en el camino.
La efectividad se malcría cuando todo resultado justifica los medios.
Algo similar puede ocurrir con el compromiso. Al comienzo se agradece que alguien responda fuera de horario. Más tarde, esa disponibilidad se transforma en una expectativa. Quien siempre está conectado recibe el reconocimiento de “ponerse la camiseta”, mientras quien protege su tiempo personal comienza a ser visto como alguien poco comprometido.
El compromiso se malcría cuando poner límites comienza a parecer falta de entrega.
La lealtad también puede correr la misma suerte. Puede nacer como la disposición a acompañar, respaldar y permanecer cerca de los demás cuando aparecen las dificultades. Pero llevada al extremo se transforma en silencio, complicidad o protección de personas y decisiones que deberían ser cuestionadas.
La lealtad se malcría cuando cuestionar comienza a parecer traición.
No se requiere que nadie declare: “consigamos resultados a cualquier precio”, “estemos disponibles a toda hora” o “guardemos silencio frente a quienes tienen poder”. Es el mismo sistema quien instala esos mensajes cuando premia tales conductas, les da espacio y evita ponerles límites.
A esto lo llamo una Falla por Grado. El valor existe, está incorporado en la cultura y se practica. Su deformación proviene de haber crecido sin medida, hasta convertirse en un valor poco virtuoso.
La interdependencia mencionada anteriormente devela que cada valor necesita de otros para conservar su sentido y evitar sus posibles deformaciones. La efectividad requiere integridad; el compromiso necesita límites; la lealtad debe convivir con la honestidad. Cada valor cuida a los otros y también es cuidado por ellos.
Cuando el muro dice una cosa y el sistema hace otra
Llegué al hall de entrada del edificio corporativo en el que realizaría una sesión de coaching a un alto ejecutivo. Mientras esperaba que me atendiera el guardia de recepción, observé los valores de la empresa desplegados de manera vistosa en un muro. Entre ellos figuraba la confianza:
“Confianza en nuestros clientes, empleados y proveedores”.
Me acerqué al guardia y le dije que tenía una reunión con el señor Fernández, del piso 18. Me pidió mi carnet, lo recibió y me entregó una tarjeta de acceso. Cuando le pedí que me devolviera mi cédula, respondió que lo haría cuando yo regresara con la tarjeta.
- Qué raro - le dije -. Usted no me conoce y desconfía de mí.
- Yo no desconfío de usted – respondió -. Desconfía de usted quien hizo este procedimiento.
Tengo que reconocer que me gustó su respuesta. Honesto el tipo.
El guardia estaba cumpliendo correctamente una instrucción. La contradicción pertenecía al sistema. En el muro se declaraba confianza; en el procedimiento se administraba desconfianza. Probablemente nadie había revisado ambas cosas al mismo tiempo.
A esto lo llamo una Falla por Brecha: la distancia entre el valor declarado y aquello que la organización efectivamente hace, incentiva o tolera.
Los ejemplos abundan. El respeto ocupa un lugar prioritario, pero al momento de despedir a alguien se lo trata casi como si fuera un delincuente. La colaboración aparece en todas las presentaciones, pero los reconocimientos premian exclusivamente los resultados individuales. La innovación forma parte del discurso, pero se castiga el error, se desalientan los cuestionamientos y se exigen certezas antes de intentar algo nuevo.
La brecha aparece en lugares concretos: políticas, sistemas de reconocimiento, criterios de promoción y conductas toleradas a quienes tienen poder. Allí se revela la fuerza real de un valor. También allí se juega la credibilidad de la organización frente a sus empleados, clientes y proveedores.
La Cosmética Organizacional
Las dos Fallas producen daños diferentes. En la Falla por Grado, el valor tiene tanta presencia que invade el espacio de los demás. En la Falla por Brecha, la declaración carece de correlato en la experiencia cotidiana. Una organización puede incluso sufrir ambas al mismo tiempo: declarar colaboración, premiar el desempeño individual y llevar la efectividad hasta justificar cualquier modo de alcanzar una meta.
En ese punto aparece la Cosmética Organizacional. Los valores conservan su capacidad de adornar discursos, presentaciones, muros y páginas web, mientras pierden su capacidad de orientar decisiones. La imagen proyectada adquiere más importancia que la convivencia efectivamente construida.
La cosmética se pregunta: ¿Cómo queremos que nos vean?
La cultura revela: ¿Cómo hacemos las cosas aquí?
La ética cuestiona: ¿Qué estamos dispuestos a sostener, incluso cuando hacerlo tiene un costo?
Esa última pregunta lleva los valores al terreno en que realmente se prueban. Es fácil hablar de respeto cuando no hay presión, de confianza cuando todo marcha bien, de integridad cuando ninguna decisión compromete los resultados y de innovación cuando los intentos funcionan.
El carácter de una organización, su Ethos, aparece cuando sostener sus valores exige renunciar a una ventaja, revisar una práctica exitosa, poner límites a una persona influyente o aceptar el costo de actuar de acuerdo con lo declarado.
Por eso, la anatomía de los valores organizacionales supera ampliamente el momento de su definición: sigue viva en cada decisión, cada incentivo y cada conducta que la organización acepta o corrige.
Quizás por eso convenga revisar los valores con preguntas más incómodas que inspiradoras:
¿Los elegimos porque expresan lo que somos o porque evidencian aquello de lo que carecemos y aspiramos desarrollar?
¿Qué otros valores ponen límites a sus excesos?
¿Dónde aparecen las brechas entre lo que declaramos y lo que hacemos?
¿Qué costo estamos dispuestos a asumir para sostenerlos?
Las respuestas permiten diferenciar una declaración formal y políticamente correcta de una convicción ética, mostrando si la promesa inicial se cumple y ayuda a forjar el carácter de la organización - o si se transforma solo en un lindo maquillaje.
